コロナ禍で一気に進んだリモートワーク。
経営をしている会社では、コロナ禍前から普通にリモートワークをしていましたが、
リモートワークと組織コミュニケーションは論点としてあがります
組織コミュニケーションにおける課題
リモートワークで困ることについて、メンバーからは
- 他部署のメンバーの顔と名前が一致しない
- パーソナルな部分がわからないことで気を使う
- 仕事の幅や経験値が上がらない
- 所属する組織の状況や会社全体の状況を理解しにくい
といった話を聞きます。
アンケート形式、座談会のような形式、個別ヒアリング。
いずれの形式で聞いてみても、今のところ同じような感じです。
問題を解決するアイデアについて聞くと、
- 交流の場を設ける
- 社員の顔と名前を把握するためのツールをつくる
といったものが、おおよそのアイデアで、
交流の機会を創ることが大事だよねという話になります。
話は変わりますが、
中小企業は、リモートワークが低いそうです。
リモートワークにおける組織コミュニケーションに
東京商工リサーチさんが行ったアンケート調査によると
新型コロナウィルスの拡大防止のために、リモートワークを実施した企業は、
大企業で33.7%、中小企業は14.2%
と中小企業のほうがリモートワーク比率が低いとわかっています。
人員数が少なくなればなるほど、
従業員一人が様々な業務を兼務する必要があったりして、
オフィスでの業務を継続せざる得ないと判断をしているのかもしれません。
関係性の質を高めるために意識的に雑談をする
MIT組織学習センターのダニエル・キム氏によって提唱された
「成功の循環」というモデルがあります。
関係の質→思考の質→行動の質→結果の質
関係性の質が高くなると、
前向きになり、思考の質が高まる。
それが行動の質を高め、結果の質につながるというモデルです。
逆に関係性の質が低くなると、結果の質が低下します。
リクルートでは、
「よもやま」というミーティングがありました。
「よもやま」はその名のとおり、よもやま話をするミーティングで、
テーマやアジェンダを決めずに、雑談をする場でした。
仕事の話だけでなく、プライベートの話なども行います。
ともすれば、時間を無駄に使っているようにも見えるのですが、
よもやま話をすることで、関係性の質が高まり、
組織コンディションの向上につながるという考えのもと、
文化として、このようなミーティングが行われていました。
組織運営がリモートワーク中心となった組織において、
あえて積極的に雑談をするということも大切ではないでしょうか。