営業KPI、プロセス管理

一定規模の営業組織になれば、

KPIや営業プロセスの管理を行うようになるかと思います。

SFAなどのツールを利用している

会社も多いのではないでしょうか。

営業KPIに設定する項目は？

営業が提案をする商材や、組織の人数などによって、

KPIに置く項目は異なるかもしれませんが、

設定する項目は、

• リード数
• 商談数
• 見積提出数
• 受注数

といった感じでは、ないでしょうか。

単価や粗利をコントロールする場合は、

• 見積額
• 粗利額（粗利率）

といったような項目を設定しているかもしれません。

自分も、営業中心の事業においては、

上記のような項目を設定し、

モニタリングするようにしています。

見ている内容は、それぞれの項目の予実と、それぞれの項目は、

リード→商談→見積→受注　　といった形でファネルになっているので、

フェーズ間のCVRの目標を設定し、その予実をみていくという形です。

営業KPIをもとに行うコミュニケーション

営業KPIをもとに、

どのようなコミュニケーションをチームと図っていくのか。

自分の場合は、自分と事業責任者・事業コントローラーとの間で、

コミュニケーションを取るケースがほとんどなのですが、

とある場面で確認した過去のメモを見返してみると、

商談数、見積数、受注数の各フェーズで以下のような

会話をしていました。

• 商談

・商談数はコントロールできているのか？
具体的には週次、月次で目標数の設定があり、

その予実管理、ショートしているときの

改善ができる体制ができているのか？

 

・商談→見積のCVRが40%ということだが、

新規顧客と既存顧客でこの率に差はないのか？

 またこの数字のブレ幅が知りたい

• 見積

見積もり件数、見積もり単価はコントロールできているのか？

 すべてのアプローチ先で単価がコントロールできるものなのか？

• 受注

商談から受注までのリードタイムと現状のKPI見通しは、

整合性がとれているのか？もう少し受注は後になるのではないか？

実績をもとに、解釈をすり合わせていき、

施策やKPIの再設計を行う。

そんなイメージです。

人が介在すればするほど、KPIのコントロールは難しい

表題の通りですが、

人が介在すればするほど、KPIのコントロールは、

難しくなると思います。

例えば、商談ひとつにとっても、すべての商談が違う商談で、

ご挨拶に近い内容の面談を商談としてしまっている営業も

いるかもしれません。挨拶を100件しても、おそらく受注には

つながりませんよね・・・。

事業マネジメント上は、それぞれのプロセスの定義を明確化し、

人によって解釈が分かれることがないように、

設計していくことが大事です。