ビズる

上場ITベンチャーで取締役として働く筆者が、主に経営戦略や事業開発、組織マネジメントなどについて考えを語るブログ

事業計画書の妥当性検証

事業計画書の妥当性を考える際に、考慮したいポイントをまとめてみました。

 

競合と比較して、妥当な成長率、利益率になっているか

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経営の目線で、各事業が作成する事業計画の妥当性について、書いてみます。

事業サイドが作成する計画は、達成ができないということがないように

コンサバに作成されたものであったりすることが、よくあります。

 

また、意思として、どのような事業計画にしたいかということは大切ですが、

一方でその作成した計画が、どのようなものであるのかを評価したり、

解釈したりするためには、一定の事実が、必要です。

 

そのための方法としては、

競合と比較して、成長率は高いものになっているかどうか。

利益率はどうかといったことを分析し、

その上で自社の計画を評価するというやり方は、有効です。

 

上場企業であればIR。非上場企業であれば、

帝国データバンク等の調査機関のデータや、求人広告などに、

対象企業が、データを提供しているケースがありますので、調べてみましょう。

 

求人の情報は、

企業が今後どういったことをしていくのかということが分かる情報でもあるので、

定期的に確認をするということを習慣にしてしまうと良いかと思います。

 

マーケットと比較して、高い成長率となっているかどうか

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競合比較と近い部分がありますが、

自社が対峙しているマーケット全体と比較して、勝っているかどうか、

シェアを伸ばしているかどうかも、抑えておきたいポイントです。

 

シンクタンクのような機関が出しているものを活用したり、

入手可能で有れば、マーケット上位の20社程度の数字を合算し、

そのなかでのシェアを認識、計画を達成した際に、

どのようになっているかの予測を立てるといったやり方で、

シェア予測をだすことも可能です。

 

上場会社以外の企業も含まれてくるでしょうから、

かなりざっくりとした評価にはなりますが、

自社だけの数字で、考えるよりは、全然良いと思います。

 

他には、GDPやDIといったマクロの経済環境を抑えておくと良いかと思います。

実際、日本のGDPなどは、他の国と比べると愕然とするレベルで、

伸びておらず、そういった事実を抑えておくということは、非常に重要です。

 

事業のフェーズを考えるということ

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3点目は、対象事業のフェーズを考えるということです。

立ち上げ当初の新規事業と既存事業とを同じ判断基準で、

判断すべきではなく、事業のフェーズによって、判断基準を分けるべきだと考えます。

 

一つのやり方としては、

事業のフェーズごとに基準を設け、その基準をクリアしたら、

次のフェーズにすすめ、クリアができなかった場合は、撤退をするというもの。

 

新規事業に携わる人たちは、成長率を落とさずに、

既存事業と比較をしてもらえるフェーズまで、なんとか辿り着くようにし、

経営は、それを支援していきます。

 

いくつか新規事業の成功と失敗を経験している企業は、

過去のトライの結果を踏まえて、

その基準づくりをしていくのが良いでしょう。

大企業からベンチャー企業への転職

大企業からベンチャー企業への転職。

大企業で働いている人は、どういう変化があるか、

イメージをしにくい部分があるのでは、ないでしょうか。

あくまで自分の経験ではありますが、参考になればと考え、書かせてもらいます。

 

業務範囲が広く、自分で仕事を創り出していく必要がある

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自分自身のキャリアですが、大学を卒業後、

大手SIerに就職。その後、リクルートにて組織長などを務め、

5年前に今のベンチャー企業に転職しました。

 

転職したタイミングで創業4年目、

マザーズに上場した直後で、

30名程度の従業員が一気に100名規模になった時期に入社しました。

ですので、いわゆるスタートアップというフェーズでの入社ではありません。

 

入社してからは、

新しく入ってきたメンバーのみで新規事業の立ち上げに携わりました。

お互い、はじめまして、では事業を創りましょう。

という感じで事業立ち上げをやっていったので、

今思い返すと、なかなか稀有な経験をしたなという感想をもっています。

 

本題に戻りますが、ベンチャー企業の仕事は、

業務範囲が広さが大企業と比べて、圧倒的に広い。

また、大企業にいたときは、

いわゆるミッションといったその期にやるべきことが決まっていたり、

事業全体の方針があり、その中で一定やるべきことが決まっていましたが、

ベンチャーでは、

仕事自体を自分で創り出していく必要があるといった違いがありました。

 

広さの観点では、広さというよりは、

事業を立ち上げるために、事業運営に必要な業務は全部やるというイメージ。

 

当然経験がない業務の方も出てくるのですが、

そんなことはお構いなしに、色々調べたり、

試行錯誤をしながら、進めていかなければいけませんでした。

 

ミッションについては、大企業時代には、

定量的な目標とそのプロセス目標的なもの、

また開発すべき能力といったものを期初に決め、

期末にその成果に対して、振り返り、評価をされる感じでしたが、

ベンチャーに転職した際に決まっていたのは、こんな事業を創ること、以上。

といった感じで、当時は面をくらったものです。

 

そういう違いを求めて、転職をしたので、

ある意味期待通りではあったのですが、

それでも転職して3日ぐらいは、

えらいところに来ちゃったなーと思った記憶があります。

 

カルチャーがつくられていくタイミングで、色々ぶつかる部分がある

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大企業だと、それぞれの企業が歩んできた歴史、

カルチャーがあり、そこに加わったメンバーは、

そのカルチャーに慣れていくという形になります。

 

自分がジョインしたベンチャー企業も、

入った時点で独自のカルチャーがありましたが、

それ以上に多くの中途入社者、割合でいうと既存メンバーの3倍以上の人が

同じタイミングで、後から入社したこともあり、

それぞれが経験やその経験に基づき、

都度主張をするという状態になりました。

 

そこから2年ほどかけて、

組織運営の基準やルール、カルチャーを創っていくことになるのですが、

他社の話を聞いても、この過程は、必ず経るものだと思います。

 

意思決定や施策の実行スピードが早い

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ベンチャーと大企業では、何か物事決める時の意思決定スピードや施策を実行する時のスピードが全く異なります。

 

言い換えると、時間を長く、をかけて色々検討を重ねるということが、

ベンチャー企業では、ほとんどなく、スピードこそが大きな強みです。

一方で、スピード重視の分、

PDCAでいう振り返りの部分は、おざなりになっていることが多いなと反省してます。

 

大企業からベンチャー企業への転職で感じた違いは、自分が感じた違いは、

大きくこの3つです。一つの事例として、参考になれば。。

新規開拓で商談を獲得するための3つの方法

新規開拓で商談やアポイントを獲得は営業にとって永遠の悩みです。

今日は、有効な手段を3つ紹介します。

 

1.新規開拓の王道、コールドコール

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営業会社と言われる営業が強い会社は、

まだ電話による新規営業が新規開拓のメイン手法として、

活用しているところも多いのでは、ないでしょうか。

 

1アポイントいくらという風な形で、

コールドコールのアウトソースを受けている会社もあります。

ちなみにコールドコールとは、案内する商品に興味がない、

知らない人たち、つまり、冷たい相手に電話をするため、

コールドコールドと呼ばれるそうです。

 

コールドコールをする際に役に立つテクニックとしては、

  • 電話対応をする人がいない時間帯に電話する
  • 話をしたい人と知り合いである雰囲気で電話する
  • 提案したい内容が役に立つということを簡潔に伝える。電話先企業の競合が使っている等を話せるとベスト

といったものがあります。

 

電話対応をする人がいない時間帯に電話するというのは、

おおよそどの会社も外部からの電話を取る人は、決まっています。

そして、電話をしてくる営業は、その提案を決裁してくれる人、

つまり役職者のアポイントを求めて、電話をしてくるため、

電話応対の人は、役職者につなぐべきかどうかを、判断し、

不要なものは、断るということが、仕事になります。

 

会社の中で電話応対をする人は、

事務業務としてその業務を担当している人や、

新入社員であったりすることが多いので、

その人たちが電話に出ることがない時間帯に連絡をすれば、

普段電話に出ない人が出るはずです。電話応対に慣れている方なら、

営業電話もすぐに断りますが、慣れていない人だと、

まずは該当者につなぐという対応をする可能性が高いため、

話を聞いてほしい人につながりやすくなります。

 

具体的には、就業時間外やお昼休みの時間などに電話をすることは、非常に有効です。

 

とはいっても、時間としては、就業時間の方が圧倒的に長いので、

その時間帯に電話をする場合は、電話対応をする人を突破しなくては、なりません。

 

そのためにマストで必要なのは、

話をしたい人とビジネス上のつながりがある風に電話をするということです。

 

「ーーの責任者の方といらっしゃいますか?」

 

といった形で名前を伝えず電話するより、

 

「〇〇さんお願いします」

 

と伝えた方が、グッと可能性が高まります。

そのためにも、その会社において、

提案するサービスの決裁を誰がするのかということを抑えておくことが重要です。

 

そんなこんなでなんとか、アポイントをいただきたい人に電話が繋がったとして、

アポイントをもらえるかどうかは、

その方にとって会うメリットがあるかどうかです。

このメリットを1分から2分くらいの時間で簡潔に伝えなければ、なりません。

 

電話先企業の競合で使われているという話であったり、

その企業にとってどのようなメリットをもたらすのか

を伝えられるとアポイントをいただける確率が上がります。

 

2.コーポレートサイトへの問い合わせ

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現代において、ほとんどの企業が、コーポレートサイトを持っているので、

コーポレートサイトの問い合わせフォームに、

どのような提案ができるかを、メールするやり方もあります。

 

電話と違い、先方の担当者に、その内容を見てもらいやすいというのも、

大きなメリットです。クラウドソーシング等を活用して、1回いくらという形で、

外部に発注することもでき、比較的、多くの企業に、アプローチすることが可能です

 

もっとも、コーポレートサイトで、営業連絡を受け付けることを拒む企業もありますので、迷惑メールとならないような注意が必要です。

 

送る文章で工夫をしたい点は、

 

  • 1、2秒で内容を理解できるように結論からスタートする
  • 自分たちがどのような企業なのかを
  • 文章を見た人、企業にとって、どのようなメリットがあるのかを簡潔に伝える

です。

 

問い合わせフォームに連絡した内容は、

関係者の個人メールアドレスか、

Slackなどのツールに流れるような形になっている企業が多いかと思います。

 

広告やスパムメールも含めて、1秒程度で、じっくり読むべき内容か、

そうでないかを判断されてしまうので、件名や文章の最初に、

最も伝えたいことを結論として記載する必要があります。

 

また、自分たちがどのような企業で、連絡をしている本人が、

どういう人物なのかを、伝えることが重要です。

知らない人は、受け手から見ると、怪しく見えるものです。

 

自分たちがどのような、企業なのか、また安心感を入れる文言を沿えて、

説明することが大事です。例えば、自分たちの企業の株主や、

サービスを利用されている企業数、

経営陣がどのようなメンバーなのかなどを書くと良いかと思います。

 

加えて、文章でメッセージを送る際も電話での新規営業同様に、

営業先の企業にとって、どのようなメリットをもたらすのかを、

伝えることはマストです。

 

3.紹介営業

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紹介を受けて会った営業は、そうでない営業よりも、信頼感があるものです。

自分の知り合いが利用しているサービスであり、

かつ知人が紹介をしてくれるぐらいの営業なのだから、

決して悪い人ではないだろうと思うからです。

 

一方で、顧客に新規顧客の紹介をお願いする営業は、あまり多く見かけません。

紹介を依頼することが相手にとって嫌がられると思うということも、

一つの要因となっているでしょうか。

 

某外資系保険会社のセールスは、

保険の申し込みを受けた顧客に対して、必ず、顧客の紹介をお願いします。

そうすることが、次の契約につながることを知っているからです。


顧客に紹介の連絡をしてもらうことが難しいときは、
顧客の候補になりそうな企業とアプローチすべき人を聞き、


「新規で営業をさせていただくので、○○さんから紹介を受けたとお名前をお伝えさせていただいても良いでしょうか?」

 

と聞くのも、有効な手段です。新規開拓の電話の際に、○○さんから紹介を受けてという風な伝え方をすれば、受け手も会ってみようというふうな考えになり、かなりの確率でアポイントをいただけるかと思います。

 

 

 

ヨミ表を活用した事業マネジメント

営業業績を管理するツールであるヨミ表。

リクルート社にて、かなり昔に開発された手法だと思いますが、

今でも活用している会社がたくさんあるのでは、ないでしょうか。

 

ヨミ表は、受注の確度によって、業績の予測を行うツール

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ヨミ表は、上記画像のようなイメージで、

商談案件の受注確度ごとの数字を集計し、業績の予測を行うツールです。

目標、予算に対して、どれぐらいヨミがあるのか、

またヨミが足りなければ、どこのクライアントにどのような商品を提案し、

差分を埋めていくのかを、考えていきます。

 

右から2列目に、ヨミという列がありますが、

営業は、ここに商談ごとの受注確度を入力していきます。

これまで担当してきたセールス型の事業では、

 

確定:受注ができたもの

A:受注確度90%

B:受注確度70%

C:受注確度50%

ネタ:これから提案を行う

 

といった形で定義していました。

個人、チーム、グループ、事業全体、

それぞれの単位で目標に対して、Aヨミまででいくらで、差分は、いくらなのか、

Bヨミまでならいくらで、差分はいくらなのか、

といった形で業績の見通しを立て、

差分を埋めるための施策を考え、実行していきます。

 

目標の3倍のヨミをつくる

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確定からCヨミまでの数字を合わせて、目標の3倍のヨミを常につくること。

リクルート時代の事業では、そのように上司から教わり、足りないときは、

色々ひねり出して、数字をつくりにいっていました。

 

Cヨミの受注確度は、50%ですから、目標の2倍の数字があれば、

達成となるのですが、ギリギリだとヨミが外れた際に、達成しなくなる。

だから、3倍ぐらいは必要だといったことなのですが、

なぜ3倍なのかということは、いまだに不明ですw

 

ただ、目標の3倍ぐらい必要だよねという会話は、

なぜか通じることが多いのと、たしかにそれぐらいヨミを作って、

動いていけば、目標はおおよそ達成できてきます。

 

トップ営業の人は、目標よりも遥かに高い自主目標を掲げ、

その自主目標は外しても、目標は、ハイ達成し、結果トップ営業となる

といった話をよく聞きます。

これも目標の3倍ということと近い話なのかなと思います。

 

6ヶ月先までの見通しを管理する

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商品やサービスによって、営業リードタイムは異なるので、

一概にはいえませんが、半年先ぐらいまでの業績見通しを管理していければ、

なにか新しい課題がでてきたとしても、

課題に対応した施策を実行する時間があるため、業績を落とすことなく、

事業運営をしていくことができるかと思います。

 

要は、目先の業績だけではなく、

できるだけ未来の業績をコントロールするように、

管理をしていくことが重要ということです。

 

管理する事業規模(営業人数)が多くなればなるほど、

短期の業績をコントロールすることは難しく、

先々の数字についての見通しを管理していく必要があります。

 

また、短期業績が安定化すれば、

組織は、中長期の課題に取り組んでいくことができますので、

その点においても未来の業績を管理することは重要です。

営業で最も大切なことは誰に会うか

就・転職サイトでも営業という職種の求人は、一番多い。

時々不要論もあがる営業という仕事ですが、今でも、

ホワイトカラーの仕事としては、一番多い、職種なんじゃないかと思います。

 

営業で、最も大切なことは誰に会うか

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個人の考えですが、企業向けの営業で、最も大切なことは誰に会うかだと思います。

もちろん、顧客の課題をヒアリングする、

課題にそった解決策を提案をするといったことは、重要ですが、

それ以上に、誰に会うか、

つまり決裁者や、キーマンに営業できるかが大切だと感じます。

 

個人向けの営業と違って、

企業向けの営業は、どれだけ、魅力がある提案を行ったとしても、

その相手が、決裁を行える方ではないかもしれませんし、

の企業のなかで、稟議を通せることができない人物かもしれません。

 

サラリーマンだと、

自分の業務に関わるもの以外の提案を受けたとしても、

我が事として、会社のために、その提案を積極的に検討をしていくという人は、

一般的には、少ないのでは、ないでしょうか。

 

一方で、決裁者や、キーマンに提案をすることができれば、

営業の提案が少しまずかったとしても、提案を受けた人自身が、

営業が提案した商品やサービスを勝手に評価、検討し、

意思決定を行うということはよくあることかと思います。

自分の会社においても、よくあるケースです。

 

決裁者やキーマンに会う方法については、以下の記事をご覧ください。

www.bizuru.com

 

会社は、誰が何を決裁できるかが決まっている

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多くの場合、会社は誰が何を決裁できるかを決めています。

中小のオーナー企業であれば、お金を使うことについては、

全て社長が決裁するという会社も多いかと思いますが、

このようなケースでも、社長が決裁をするというふうに決まっているのです。

 

上場企業や、規模が大きい企業では、

職務権限規定というルールをつくり、それぞれの職務の権限を規定し、

その権限に基づき、会社で使う費用の決裁者を決めています。

 

稟議書やワークフローが存在するのは、

決裁権限のある人が決裁を行うために、存在するのです。

 

営業が行った提案は、提案先のなかで、稟議やワークフローにまわされ、

決裁者から、その発注の必要性、価格の妥当性等を判断されることになります。

承認を行う決裁者も人ですから、稟議を上げる人の能力や評価によって、

上がってくる稟議を決裁するかどうかが変わることもあるのではないでしょうか。

 

決裁者や、キーマンに直接提案することの重要性は、このような理由からです。

事業計画の作成、予算設計に必要な4つのポイント

現在役員を務める会社にて、次の会計期間で使用する計画、

予算の作成をはじめるタイミングであり、必要なポイントを簡単にまとめました。

MECEに考えたものではありません。

 

1.目標設定の考え方について、関係者で合意をする

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事業として、目指したい目標と、その数字がもつ意味について、関係者で合意をとっておくことが重要かと思います。主に確認をしておきたい点は、

 

a.事業として、その数字を達成するということは、どのような意味を持つのか

b.目標達成の難易度

 

です。

 

a.についてですが、その目標を達成した場合、

事業のメンバーがどのような達成感を得られるのか。

その数字の意味付けをすることが、計画を作成するうえで、

何よりも重要だと思います。

 

事業に関わるメンバーがその目標の達成をイメージしたときに、

ワクワクするような、目標でなければ、いけません。

利用してもらえるユーザーの数や、マーケットにおけるシェア、

競合およびベンチマーク企業との比較などは、

シンプルでメンバーにも伝わりやすい指標です。

 

b.については、経営と事業ボードメンバーで

その目標達成の難易度について、目線を揃えておくということです。

いったん目標が決まると、達成難易度の解釈に関わらず、

達成すべきものであり、言い訳は許されません。

だからこそ、関わるメンバーが本気で目指すことができる数字を

目標とすべきであり、その達成難易度について、

コミットできるものになってないといけません。

 

2.目標と現在の実績とのGAPを確認する

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設定した目標と現在の実績を比較し、GAPがどれくらいあるのかを、

定量的に把握することが重要です。

トップラインについては、

直近の会計期間(おおくの場合、進行期の途中で、次の会計期間の予算を確定させる

かと思います)の対前年成長額(もしくは対前年マイナス成長額)と比べて、

今回立てた目標が、どれぐらいの成長額となっているのかを数字で、

把握することが必要です。

 

事業は、規模が大きくなるにつれて、

成長率をキープするためには、成長額を上げて必要があります。

そのためには、既存顧客の離脱率を下げるか、新規顧客を増やすか、

顧客の利用単価を上げるかなど、

なにかのKPIを伸ばさなければいけません。

 

その施策の確からしさがなければ、

成長率は、鈍化していく前提にたつというところが、

計画検討のスタートラインです。

 

3.モデルの作成

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KGIを構造化、因数分解し、KPIを設定していきます。

例えば、売上というKGIを社数と1社あたりの単価というKPIに分けるという作業です。

この構造化、因数分解の作業でできるモデルは、

一つではなく、おそらく複数のモデルをつくることができます。

その際に、重要なことは、どのKPIを動かしていくことができるか、

つまり変数となりうるのかということです。

 

例えば、自分が経営をしている会社は、

企業とユーザーをマッチングさせるプラットフォームサービスを運営

しているのですが、そこのサービスで流通する金額をKGIとしたときに、

KPIは、企業数と1社あたりの単価で分解することもできれば、

ユーザー数と1ユーザーあたりの利用単価で分解をすることもできます。

 

どちらのモデルを採用するかは、それぞれのKPIでどの指標を動かす、

つまり改善することができそうかによって、決まってきます。

 

4.KSFの確認

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KSFとは、Key Success Factorの略で、成功要因のことです。

KSFを考えることと、3のモデルの作成は、

いったり、来たりしたりするセットの作業になります。

 

KSFを探す方法としては、なによりも、過去の実績、データを分析すること、

またそのデータを元に、肌感をもって、

企業やユーザーの数を増やせそうなのか、

もしくは単価を上げてくれそうなのかなどをを考えぬくということです。

 

その変数を変えられるイメージを

簡単にもつことができるぐらいまで考えぬくこと。

また、変えられなかった場合のプランをできるだけ多く、

複数もっておくことが重要かと考えます。

 

そして、そこまで考えぬけば、あとはやりきるだけです。

新型コロナというブラックスワンがやってきた

ナシーム・ニコラス・タレブ氏が、

2007年に執筆された著書「ブラックスワン」

この本で書かれている黒い白鳥が、まさに2020年にやってきています。

 

新型コロナウィルスによる経済影響

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2020年4月現在、新型コロナウィルスの影響により、

世界は非常に厳しい状況に追い込まれています。

また、こういった状況になることを、誰が予想したでしょうか。

 

中国の国家統計局が発表したGDP(国内総生産)は、

前年同時期比で-6.8%と統計発表を開始してから初めてのマイナス成長に。

また、4月23日に日本政府が発表した景気判断は、

「急速に悪化しており、極めて厳しい状況にある」としました。

悪化という文言を使うのは、10年11ヶ月ぶりのようです。

状況を鑑みると、4月以降の実績は、更に悪い数字になりそうです。

 

2020年に入り、

24,000円まで上昇した日経平均株価は、4月23日時点で、19,500円を割り、

NYダウ平均株価は、23,822$、52週高値と比べると、

-20%程度のダウンとなっています。

 

七面鳥は自分の運命を知らない

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ナシーム・ニコラス・タレブ著「ブラックスワン」の中に、

七面鳥の話がでてきます。

どういうことかというと、アメリカでは、11月の第4木曜日、

カナダでは、10月の第2月曜日に、感謝祭という祝日があり、

たくさんの友人や親族があつまり、食事会を行う家族行事となっています。

 

本のなかでは、そこでふるまわれる七面鳥になぞらえて、

七面鳥は、感謝祭までは、毎日餌をくれる人間になんの敵意ももたず、

幸せな日々を過ごす。

七面鳥自身は、感謝祭の日に起きる自分への不幸を何もしらず、

その不幸がやってきたころには、アメリカにいる七面鳥は、

一気に数が減る結果になる。想像できない不幸や出来事は、

突然やってきて、そして、大きな影響を及ぼすものだと。

 

著者は、この本のなかで、そのような示唆をしており、

これをブラックスワンと呼んでいます。

 

まさに、今回の新型コロナも、

ブラックスワンがやってきたと言えるのではないでしょうか。

 

中国の武漢でウィルスのことが報道されはじめたことには、

現在のような状況になることは、

誰も予想していなかったかと思います。

少なくとも、報道前には、誰もわからなかったはずです。

 

予想はできないが、備えることはしていこうと思います

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リーマンショックのときも、

そして今回のコロナショックもそうですが、ブラックスワンは、予想できない、

個人的には、本当にそう思います。

 

ただし、予想はできないが、備えることはできるはずです。

例えば、ビジネスや家計においても、

固定費を下げる努力をしておくとか、資産ポートフォリオは、

分散を超意識するなどでしょうか。

 

かならず、ブラックスワンは、またやってくるので、

今回、起きたことを学習し、未来に備えていきます。