ビズる

上場ITベンチャーで取締役として働く筆者が、主に経営戦略や事業開発、組織マネジメントなどについて考えを語るブログ

業績管理のために行っている3つの方法

業績管理の方法を常に進化させていきたいと思っています。

今のところ、こんな感じでやるのがいいのかと思い、

実行しているものを、いったん言語化しておこうかと考え、書きます。

 

1.戦略方針(テーマ)、重要KGIを期初に決める

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リクルートマネージメントソリューションズさんが出版されている

「組織を動かす経営管理」という本を参考に、

戦略マップというものを各事業で作成し、

その戦略の実行状況をみていくということをしています。

 

項目としては、

  • 自組織のミッション・ビジョン
  • 戦略コンセプト
  • 勝ち筋
  • 具体的な取り組み
  • 主要KPI
  • 学習と育成

といった感じです。

このフレームワークに基づき、組織長がシートを作成し、

組織長が集まる場で、発表。他

の組織長からフィードバックをもらう場を設けています。

 

ここで決めた戦略の推進状況は、主要KPIを日次でモニタリング。

月が終了したタイミングで、事業長全員参加の振り返りを実施。

必要があれば、戦略を修正していくという形をとっています。

 

2.業績のモニタリング

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業績のモニタリングは、日次と月次の2サイクルでみています。

  • 日次モニタリング
    • 景気の動向やマーケットの変化、競合の台頭、戦略変更など、事業を取り巻く環境は刻々と変化しており、その変化に備えるためには、最低限日次で、事業によっては、時間単位で業績をモニタリングする仕組みが必要です
    • 日次モニタリングは、毎日のことなので、基本的には自動化されていることが好ましく、Slackに自動投稿されるような形にすると良いでしょう
  • 月次モニタリング
    • 月に一度、KGIと期初に決めた戦略方針の進捗状況をモニタリングします。
    • ミスミの三枝さんが言う「現実直視、問題の本質、強烈な反正論」を参考に、改善すべき点がある前提で振り返りを行います
    • 改善については、短期で改善できることにフォーカスするようにしていて、自分が今担当しているサービスについては、短期の期間を6ヶ月以内に業績に影響してくるという風に定義しています

 

3.中長期への取組み

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業績管理のためには、短期の取組みと中長期の取組みを両立させる必要があります。

中長期の期間は、6ヶ月〜2年程度と置いています、

 

これぐらいの時間軸で事業業績や、生産性を飛躍的に伸ばすための施策を検討し、

その推進状況を月に一度確認をするという形をとっています。

 

おそらくこの手の管理方法は正解というものはなく、進化させ続けるものなので、他社さんの事例などにもアンテナをはりながら、ブラッシュアップしていきます。

 

M&Aプロセスのマネジメント方法を3つ紹介

会社売却、事業売却のM&Aにおいて、

仲介会社(もしくは、自社のM&A担当)に業務をお願いすることに決めたものの、

候補企業がどのように提案をしているのかということがみえなかったり、

進捗管理方法が分からないというような悩みは、

多くの企業が抱える悩みではないかと思います。

本日は、M&Aプロセスのマネジメント方法を3つ紹介します。

 

  1. 提案プロセスをKPI化し、プロセスをマネジメントする
  2. 提案状況、顧客の反応を日次で仲介会社から共有をうける
  3. 価格の目線をはっきり伝え、目線以下の価格の場合は、交渉を進めない

 

1.提案プロセスをKPI化し、プロセスをマネジメントする

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事業のKPIマネジメントと同様に、提案プロセスをKPI化し、

マネジメントを行ってみてはいかがでしょうか。

このやり方によって、提案状況が見える化され、

プロセスの課題を数字でとらえることができるようになります。

自分の場合は、

  • 候補先企業数
  • IM(Information Memorandum)提示企業数
  • 面談実施数
  • LOI(Letter of intent)受領数

という4つの項目で、目標を設定し、

期限から逆算した営業進捗日数と、

各指標の目標達成率を比較して、課題があった場合は、

その課題をつぶすということをしています。

 

「○社程度からLOIをもらいましょう」という目標設定をしていながら、

「結果、1社しかもらえませんでした」となってしまうことは多々あることです。

 

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こちらでも書きましたが、

売却価格をあげるためには、複数の候補先と並行して、交渉を進めることは必須です。

LOIを複数社から受領するためにも、

提案プロセスのKPIマネジメントを行うことをオススメします。

 

 

2.提案状況、顧客の反応を日次で仲介会社から共有をうける

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日次のKPIマネジメントと一緒に、

定性的な情報をレポートしてもらうようにしましょう。

特に、IM提示時や面談実施時の反応を把握しておくことは非常に重要です。

 

これは2つの目的があり、

1つ目は、その反応に応じて、追加の情報提供等を行い、

次のプロセスに進む可能性を高めること。

 

2つ目は、その反応を他の候補先の提案に利用したり、

類似企業を候補先リストに追加したりするという目的です。

候補先の反応をもとに、自分たちの提案を変えていくという姿勢が大切です。

 

3.価格の目線をはっきり伝え、目線以下の価格の場合は、交渉を進めない

世の中に全く同じ会社、同じ事業というものは存在せず、

様々な技術、方法を使ってそれっぽい価格ははじきだせますが、

最終的には、いくらで売りたいか、

またいくらで買いたいかという意思が重要になります。

 

一方で、仲介会社さんにせよ、自社のM&A担当にせよ、

ディールを進めている当事者は、多少の価格調整で取引が進むようであれば、

なんとか取引をすすめたいと考えるものです。

 

彼らに対して、価格の目線感を伝え、その目線を外れる場合は、

交渉は進めないということを、はっきり伝えましょう。

 

交渉がかなり進んだ段階で、実は価格の目線がそろってなかったということでは、

交渉自体が時間の無駄になってしまいます。

何らかの事情で期限が決まっている場合は、

その値段で売却をしなくてはいけなくなってしまいます。

 

M&Aプロセスマネジメントの3つの方法について、書いてみました。

少しでも参考になる部分があれば、うれしいです。

M&A仲介会社の選び方

株式譲渡、事業譲渡において、高い価格を望むには、

複数の候補企業と並行して交渉を進めることが重要です。

バイサイドとしては、相対で交渉を進めるほうが有利にはたらきます。

 

複数の候補企業と交渉を進める場合、自社だけで進めることは難しく、

仲介会社やファイナンシャルアドバイザーを利用する形になります。

仲介会社の選び方についてまとめます。

 

比較検討のポイント

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会社や事業の規模が大きい、もしくはニッチであるなど、

条件によって検討ポイントが変わってくるかと思いますが、

自分の場合、どのようなポイントで会社を比較検討したかについて書きますと、

 

  1. 成約実績
  2. 買い手候補先へのリーチ
  3. 手数料の算定方式
  4. 担当チーム・担当メンバー

の4点で比較、検討しました。

 

1.成約実績

単純に実績が豊富な会社かどうか?です。

数としての実績当然確認する必要がありますが、

検討しているディールの想定候補先企業に近い会社との実績があるか、

具体な会社名や業種、規模などを確認します。

 

2.買い手候補先へのリーチ

仲介会社が、どういった企業にリーチができている会社なのかを確認します。

これは、担当者にリストを出してもらうと良いでしょうか。

この際に注意したいのは、

単にリストとして候補先が多いかどうかではなく、

候補先企業のことを分かっているかどうか、

コミュニケーションを取れているかどうかです。

 

リストを提出してもらう際に、

その企業のM&Aの方針や現状などを記載してもらい、比較検討します。

外部に出ていない情報を記載しているような会社は、

候補先企業にしっかりとコミュニケーションをとっていると解釈できます

 

3.手数料の算定方式

固定報酬や、固定報酬+成功報酬、成功報酬。

また成功報酬も一定割合やレーマン方式など、仲介業者によって様々です。

 

それぞれの方式については、

ぐぐると色々でてくるはずですので、ご確認くださいませ。

 

価格交渉は必須です。

M&Aは、多大な金額になるため、その手数料も高額になります。

私見ですが、売る商品(会社や事業)がなければ、

仲介会社は収益を得る機会がありません。

売り手の手数料交渉には、応じてくれる可能性があるので、

必ず比較検討し、交渉も行いましょう。

 

4.担当チーム・担当メンバー

最後に担当チーム、担当メンバーです。

仲介会社さんは、M&Aの価格に一定の手数料率を乗じて、収益を得ます。

つまり、売主と同じく、価格が高くなればなるほど、

仲介会社さんの手数料も高くなります。

 

一方で、取引が成立しなければ、

仲介会社の収益はありません(着手金や固定報酬は別)。

 

取引をまとめるために、価格の目線を下げる担当者さんよりは、

野心的に高い価格でのディール成立を狙う担当者のほうが、

自分は望ましいと考えます。

 

以上、仲介会社の選び方4点について、書いてみました。

M&A売却価格の考え方

企業や事業売却に関する機会は、そう滅多にたくさんあるわけではなく、

公開されている情報やナレッジも限られています。

だからこそ、M&Aの仲介サービスを運営されている企業さんは、

多くの成功を報酬を得ることができ、高収益となっています。

経験からの考え・意見ではありますが、売却価格の考え方について、書いてみます。

 

 

株式および事業売却までにかかる期間

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会社や事業によって当然、必要な期間は異なると思いますが、

少なくとも半年から一年程度、必要になってくるケースが多いのではないでしょうか。

参考までに、経験をした例を紹介すると、

入札形式の株式譲渡においては、以下のようなスケジュール感でした。

 

  1. 事前検討、準備;1ヶ月間
  2. 仲介会社の選定:1ヶ月間
  3. IM作成、候補先リストの作成、アプローチ:1ヶ月間
  4. アプローチ〜意向表明受領:1ヶ月間
  5. DD:1ヶ月間
  6. 最終条件交渉:1ヶ月間

 

事前検討、準備は、売却価格の検討や、

DDに備え、自社のDDを自分たちで行い、準備を行いました。

プロセスをどのように設計するかで、

スケジュール感も大きく変わってくるかと思います。

 

高い売却価格を望むのであれば、

特定の相手と相対交渉をするのではなく、複数の候補先と並行して交渉を進める。

できれば、入札形式にすることが望ましいでしょう。

 

最低価格の考え方

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最終的には、自分たちが会社や事業をどのように評価するか、

いくらで売却をしたいか。

それに尽きると思いますが、以下のようなことを留意して、

最低売却価格を考えると良いとおもいます。

 

無理に期限を設定しない

期限を決める必要がなければ、希望価格に届かない場合に、

無理に売却をする必要がなく、

ディールブレイクとなった場合でも、別の相手先を探すことができます。

 

また、そのように考えることで、相手方との交渉においても、

強気で交渉をすることが可能です。

 

売却に際し、仲介会社を利用することも多くあると思いますが、

仲介会社はかならず、一定の期間(おおよそ半年程度)を設定し、

その期間のなかで、売却を実行させるように働きかけてきます。

 

交渉ごとですので、必要以上に強く買いたい、

必要以上に強く売りたいと思ったほうが、金銭面の条件では不利となります。

 

良いタイミングで売れれば良いという姿勢で臨むことができれば、

好条件での売却につながります。

 

第3者の意見やマーケットデータを参考にする

契約を結ぶ仲介会社もしくは

FA以外の第3者の意見やマーケットデータを参考に、

価格の目線感を持つことをおすすめします。

 

自社の仲介会社やFAは、できるだけ契約が成立するように、

売主の目線を下げようとします。また、それ以外の仲介会社やFAは、

自分たち取引をすれば、高く売ってきますと主張します。

 

そういったバイアスを加味する必要はありますが、

一定数の評価、意見を聞くことによって、価格の目線感を持つことが可能です。

各種マルチプルなどを用いたマーケットデータもありますので、参考になります。

以下記事もご覧ください。

www.bizuru.com

 

売却プロセスを停止した場合、次回のプロセス再開までに期間をもうけた方が良い

一定規模以上の会社・事業となると、買主候補は限られてくることもあり、

一度、売却可能性に関する情報が業界に流通すると、

一定の企業がノンネーム情報を認知すると考えて間違いないです。

 

売却プロセスの停止は、ネガティブな印象を買主候補が持つ可能性があるため、

新たな好材料がでない限りは、次回のプロセス再開までに期間を設けるほうが、

売却価格の向上につながります。

 

流れで仲介会社の選定基準についても書こうと思ってたのですが、

疲れたので、ここまでとします。。。

 

事業の投資判断

取り組んでいる事業にこれまで以上に投資すべきか、現状維持か、もっと利益化していくべきか。非常に悩ましい判断です。SaaS事業でどのように考えたかについて、書いてみます。

 

事業KPIの評価

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とあるSaaS事業のケースでは、

主に①ユニットエコノミクス、②有料転換率、③Churn Rate 

の3つで評価をしました。

 

①ユニットエコノミクス

今更書く必要はないかもしれませんが、

ユニットエコノミクスは、

ユニット単位での経済性を計測、判断するための考え方で、

1顧客あたりの経済性を示す指標です。

 

ユニットエコノミクス=LTV÷CACという式で算出されます。

LTVやCACについての説明は割愛しますが、

過去にユニットエコノミクスについて書いた記事が

あるので、よろしければご覧ください。

www.bizuru.com

 

一般的にLTV>3CAC以上であれば、良いという風に言われたりしますが、

そのような状態であれば、長期的には投資した費用は回収できると

判断できるので、会計として許容できるPLのなかで、

成長が大切ということであれば、投資を行います。

 

②有料転換率

フリーミアムモデルの場合、

最初は、一定の機能を無料で提供し、さらに

高度な機能を使う場合や、一定の期間が経過すると、

料金を課金する仕組みをとります。

 

無料で使っているIDのうち、

有料IDに転換する率が有料転換率であり、

一般的には、5%を超えると良い水準であると言われています。

 

③Churn Rate

Churn Rateは解約率のことで、

すべてのユーザーのうち、解釈したユーザーの割合を表す指標です。

月のChurn Rateを使って、顧客がどれぐらいサービスを

利用してもらえるかを計算することができます。

 

期待継続月数=1÷Churn Rate

 

どんなビジネスにおいても、

顧客が継続して利用してくれなければ、

経営的にはかなり厳しく、

常に新しい顧客を取り続けなければ、なりません。

なので、この指標はめちゃくちゃ大切な指標だと思います。

 

SaaS事業のケースでは、

この3つの指標を重視しするようにしました。

 

事業環境の評価

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事業環境については、

主に①導入企業、②競合、③TAM・SAM、④差別化ポイントについて

評価をしました。

 

①導入企業

今サービスを利用してくれている顧客がいるのであれば、

その顧客と類似の企業が顧客になってくれる可能性は高いと考えられますので、

利用企業がどのような業種で、

類似企業がどれぐらいあるのかということを調べます。

業種については、人の目で判断する必要があり、

官公庁などが使っている定義などを使って、分類していきました。

そのうえで、分類・セグメント別にどういった課題をもち、

当社のサービスがどのような課題を解決しているのかということを

定性的に把握し、肌感として他の企業にも横展開できそうかどうか

ということを考えました。

 

②競合

自社サービスの脅威なる企業と

マーケティング、特にWebマーケティング上の競合について調査しました。

調査した主な項目は、社数、ユーザー吸う、ターゲット業種、価格、年間売上、サービスの特徴などです。

 

③TAM・SAM

TAMとは、Total Addressable Market の略で、

獲得可能な最大市場規模です。

その市場規模が自社のサービスでカバーできるわけではなく、

実際に獲得可能な市場規模を図る指標としては、

SAM(Serviceable Addressable Market )

という指標で試算します。

 

すごく雑かもしれませんが、

TAMは、将来の成長可能性という観点で、

そもそも市場が大きいのかどうか。

SAMは、今の顧客層をベースに、実際にどれぐらいの顧客を

獲得できるのかというような点を推測するという形で、

TAMとSAMを考えました。

 

SAMの具体的な試算方法としては、

業種別の対象市場の企業数と1社あたり年間平均売上の数値を用いて算出しています。

 

そのうえで、プロダクトの親和性評価と顧客の獲得難易度評価をかけ合わせて、

顧客獲得の優先順位を設計する感じです。

 

 

④競合との差別化

競合との差別化については、プロダクトの機能を定性的に評価。

他社の戦略方針をプロダクトから推察し、

差別化ができているかどうかを確認します。

 

 

最終的な意思決定

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色々分析や、検証をしても、

答えが見えたうえで意思決定できることは、ほとんどなく、

また周囲はできない理由やみえていないものを意思決定することに対して、

基本反対するものだと思います。

個人的に、それは当たり前のこととしてとらえ、

感情的に色々反応するというよりは、まずは意思決定をし、

あとはその判断が正しかったと思えるように頑張る

という風にしています。できないことの評価、検証は簡単だけど、

できることの評価、検証は難しい。というか、それが簡単なら

たくさんの人がやっている。そう思うからです。

 

以上、事業の投資判断について、書いてみました。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

人生曲線というツールをチームメンバーの相互理解に活用する

自己分析の手法で、人生曲線をつくるという手法がありますが、

チームメンバーが相互を知るツールとしても有用です

 

人生曲線とは

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自分のこれまでの人生をグラフ化し、

その時の気持ちなどを書き出し、振り返りをするものです。

 

上記の図のように、横軸を時間軸、縦の軸をモチベーションの高さという形で表し、

自分の人生に置いて重要な出来事を時間軸で書き出していき、

その時のモチベーションをプロットする形で、作成していきます。

 

大切なのは、それぞれの出来事に対して、

その時に感じたことを記載することです。

 

モチベーションが高かったから良い、低いから悪いということではなく、

ある出来事があった際は、なぜ、モチベーションが高かったのか、

それは、自分という人間が、

どのような考えをもった人間なのかということを、

自分自身で分析し、表現していくことが必要です。

 

その出来事が起きたときの、感情や、思考、

そして、どのような行動をとったのか、

それはなぜなのかということを考えてみるといいでしょう。

 

チームメンバーの相互理解のツールとしても活用できる

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人生曲線は、就・転職の際の自己分析ツールとして、

活用されることが多いかと思いますが、

部署メンバーの相互理解のためのツールとしても有用です。

 

やり方としては、相互理解を目的とするということを伝え、

パワポなどで、何も入っていないグラフと、例となるグラフを配布。

それを記入してきてもらい、後日、チームメンバーで集まって、

それぞれの人生をプレゼンしてもらいます。

 

5分プレゼン、5分質問タイムといった形のタイムマネジメントで良いかと思います。

人数が多ければ、定例会議などで、時間を設けて、

毎回1〜2名程度に話をしてもらう形で、持ち回っていく感じでも大丈夫です。

 

特にチーム組成のタイミングでの実施すると、

一気に相互のことを知ることができますので、お勧めです。

ご活用ください。

1兆ドルコーチを読みました

スティーブ・ジョブズやエリック・シュミット、ラリー・ページなど、

シリコンバレーの著名経営者のコーチを務めたビル・キャンベル氏に

ついて書かれた「一兆ドルコーチ」を読みました。

感じたことは、以下です。

 

経営のコーチという職業が存在するんだという気づき

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ビル・キャンベルは、

スティーブ・ジョブズ、べゾフ、ラリー・ペイジなど、

そうそうたる経営者のコーチを務めています。

 

その驚きもさることながら、職業として、経営のコーチという職業が存在し、

多くの経営者が、コーチからのフィードバックや支援、

時には励ましを受けながら、

自身の経営にコーチを活用しているという事実自体が、発見というか、気づきでした。

 

知っている経営者の人でも、

メンターやコーチをつけている人の話を時々聞くことはありますが、

この本で書かれているビル・キャンベルのように、

経営のコーチという仕事自体が、一つの職業となり、

会社の経営に組み込まれているという話を知ったのは、初めてであり、

この仕組みは、非常に良いなと感じました。

ちなみに、ジョブズは、彼を慕い、毎週会ってアドバイスを求めていたようです。

 

信頼の築き方

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コーチ自身が圧倒的な愛を持って取り組んだということが、本の中で書かれています。数学やロジックといった、頭の良さが重視され、

時には頭脳による喧嘩が繰り広げられるシリコンバレーにおいて、

それらの要素は、持ちながらも、

圧倒的な愛を持ちこんで、仕事をしていったようです。

 

彼は、業務のみならず、同僚の家族に興味を持ったり、常に声をかける。

時には取締役会で、プレゼンターを立って応援をするなど、

周囲にいる人たちは、父親に応援をされている気分になったといいます。

彼は、経営チームを本気で応援していたということなんだと思います。

 

チームワークや、組織の一体感が成果に大きく影響しますが、

それは、ビジネスでも同様です。

改めて、その大切さに気づかせてくれる良書でした。

お勧めです。